לאחר שיש הבנה לערוך שינוי, כיצד מתחילים ?

 

תחילה יש להכיל הסבר רציונאלי המקשר בין התוצאה שהארגון רוצה להשיג לבין הפעילות שעליו לבצע לצורך כך.

הסיכויי של הנהלת האיגוד להשיג את השינוי המיוחל גדולים יותר אם הבנת השינוי שלו מגובשת ונשענת על בחינה מעמיקה של פיתוח ענף טניס השולחן בישראל והגדרת מודל פעולה מתאים.

הצגת מס' רב יותר של דיעות ודרכים כיצד יש להגיע למטרה - ככה בונים שותפות בארגון ! ... הניצול הנקודתי, כזה או אחר, של אגודה/אדם, כזה או אחר, רק מעכבת ולא תורמת !

כיוון שארגון בריא מקרין על כולם ואז אין צורך בניצול נקודתי, כיוון שכולם מרוויחים יותר !!! והאפשרויות רק גדלות ויש יותר מקומות להתפתח...

ארגון שנאכל מבפנים וללא תכלית כגוף חלול - הוא פתח לפשיטת רגל מוסרית, ערכית וכלכלית.... ואין מה לדבר על הרוח הספורטיבית ?! על חינוך הדור הצעיר ?! 

 

כדי להגדיל את הסיכוי שהנהלת האיגוד תצליח להגשים את מטרות העמותה , כדאי שתציב מטרות ברורות וברות השגה לשנים הבאות:

אילו תכניות יופעלו ועל ידי מי

באילו היקפים

אילו שינויים יש לבצע בארגון על מנת להשיג מטרות אלה ועוד.

לתכנון כזה יש גם משמעות תקציבית, ועליו להיות מלווה בתכנון פיננסי הולם.

התכנון צריך להיעשות לאורם של חזון האיגוד ומטרותיו, וניתן לגזור ממנו תכנית רב-שנתית.

בארגונים בכלל, הכנת תכנית רב שנתית היא תהליך מורכב וארוך בו נוטלים חלק ההנהלה, הדרג המקצועי.

תכנית רב שנתית תסייע לאיגוד להגשים את מטרותיו אם יתקיים קשר ישיר בינו לבין תכניות העבודה השנתיות ואם תתקיים בחינה שנתית של העמידה ביעדים ועדכון של התכנית בהתאם.

 

התכנון הפיננסי מתאר כיצד יבטיח האיגוד את המשכה של הפעילות או את הרחבתה בשנים הקרובות.

על התכנון הפיננסי להתייחס לכלל הצרכים התקציביים של האיגוד בשנים הקרובות ולמקורות ההכנסה הצפויים; כמו כן חשוב לכלול במסגרתו גם התייחסות לפיתוח מקורות הכנסה חדשים, לאפשרויות חיסכון והתייעלות, להקצאת משאבים לפיתוח לצד התקציב השוטף ולסיכונים הפיננסיים הייחודיים.

 

תכניות העבודה מבטאות את היעדים להשגה בטווח הקצר (בשנה הקרובה), בהתאמה לתכנית הרב-שנתית .

מקובל לבנות תכנית עבודה שנתית לכל פעילות הענף, ולפי הצורך – לגזור ממנה גם תכניות לפרויקטים ולבעלי תפקידים בארגון.

תכנית העבודה יכולה להיות כלי חשוב לביצוע הפעילות הארגונית אם בהכנתה מושקעת מחשבה ומתקיימת בקרה על ביצועה.

לתכנית יש סיכוי גבוה יותר להתממש אם מתקיימים בה התנאים הבאים:

1) התכנית מגדירה אחראי לביצוע של כל משימה;

2) לכל משימה מוגדר לוח זמנים ברור;

3) היעדים בתכנית ברורים ומדידים;

4) מוגדרות אבני דרך בהן תיבחן ההתקדמות בביצועה.

 

גורם מרכזי בהצלחת האיגוד הוא קיומו של צוות עובדים מקצועי המוכשר לעסוק במשימות המוטלות עליו. מקצועיות העובדים צריכה להתאים למשימות המונחות לפתחו של הארגון,

היא יכולה לנבוע מהשכלה ומניסיון שרכשו מחוץ לאיגוד או מהכשרה שעברו כשהצטרפו אליו. ארגונים השואפים למקצועיות ומצוינות מעניקים לעובדיהם תמיכה מקצועית והכשרות גם לאחר תום תקופת ההכשרה הראשונית.

 

מדידת התפוקות האיגוד הינה חלק בלתי נפרד מהמעקב אחר העמידה ביעדים והשגת המטרות .

תפוקות הן התוצרים הישירים של פעילות האיגוד.

הן יכולות להיות קשורות לפעילות הספציפית שלו  או תפוקות כלליות יותר הקיימות כמו ישיבות צוות, פגישות עם גורמים חיצוניים, אירועי הסברה וגיוס כספים ועוד.

המדד הוא בהתאם ליעדים שהוגדרו ע"י ההנהלה.

מדידה והערכה של התוצאות של פעילות האיגוד חיונית כדי לדעת האם האיגוד אכן הצליח להשפיע לטובה על המוטבים ולהשיג את מטרותיו.

התוצאות יכולות להיות שינוי בעמדות או בהתנהגות האגודות שקיבלו שירות מהאיגוד, שינוי בדפוסים , שינוי במדיניות ממשלתית בחקיקת חוק או בהפניית תקציבים, העלאת המודעות בציבור ועוד.

כל ארגון יכול להגדיר מדדים אשר צריכים להיות מאתגרים אך ברי השגה, לשקף את השינוי שהארגון רוצה לחולל ולהתאים למטרותיו.

 

איגוד שרוצה להיות אפקטיבי אוסף נתונים בתהליכי מדידה, אך חשוב לא פחות – הוא משתמש בהם בעת קבלת החלטות הקשורות לנושאים בעלי משמעות אסטרטגית למטרותיו , כגון פתיחה או סגירה של תכניות. בנוסף, חשוב לקיים בארגון גם תהליכי הפקת לקחים שאינם קשורים בהכרח למדידה – לאחר אירועים משמעותיים או באופן קבוע כחלק משגרת העבודה, ולהטמיע את המסקנות שעולות מהם.

 

הבסיס להתנהלות כספית נבונה הוא ניהול תקציב.

התקציב השנתי מתאר את ההכנסות וההוצאות הצפויות לשנת הפעילות הקרובה ומשקף את תכנית העבודה השנתית.

על מנת שהתקציב ישמש כלי עבודה ויסייע בניהול מושכל של הפעילות הכלכלית באיגוד, עליו להיות מפורט במידה מספקת מבחינת סעיפי הפעילות, בהתאם למורכבות וגודל.

תקציב הארגון הוא בדרך כלל שנתי, ומסתמך על נייר עבודה בו יש פירוט חודשי. חשוב לקיים מעקב תקופתי אחר ניצול התקציב ולראות מה הם אחוזי הביצוע ביחס למה שתוכנן – מעקב חודשי, רבעוני או אחר התואם לגודל ולפעילות.

מעקב כזה אמור לגרום להנהלה לקבל החלטות ולנקוט בצעדים לשמירה על מסגרת התקציב, או לעדכן את התקציב במידת הצורך.

התזרים הוא נגזרת של התקציב ומתאר את התקבולים ותשלומים של כספים הנובעים מפעילותו של הארגון וחייב להיות שקוף לכל.

על מנת לנהל היטב את התזרים יש לרכז באופן שוטף את נתוני יתרת המזומנים ואת הצפי לכניסה ויציאה של כסף מהארגון (למשל, מועד הפירעון של צ'קים דחויים שהאיגוד נתן או קיבל).

מעקב שוטף ומדויק אחר התזרים מאפשר לצפות תקופות שפל בהכנסות או תקופות שיא בהוצאות, ולהיערך לכך מוקדם ככל האפשר.

על ההנהלה לנקוט בפעולות המתאימות לפתרון פערים תזרימיים. תזרים טוב בנוי לפי סעיפים זהים לאלה של התקציב.

 

בהמשך נפרט לפי עניין את מכלול הנושאים ובשלושת הדיונים הקרובים נסביר את הערוצים המרכזיים אשר הגדרנו, בכדי לפתח אותם אופרטיבית לסדרת מעשים שתיתן מענה לצורך, נוכח ההגדרה, בהמשך נתמקד במערכת היחסים שבין הערוצים המרכזיים, מהם נקבל סוג של תרשים זרימה לעבודת האיגוד.